连锁药店：向7-Eleven学习什么？

zhangen

进入新世纪以来，我国药品零售快速发展，市场规模从2000年的280亿元迅速增长到2009年的1500亿元左右，年复合增长率为20.5%。伴随着市场规模的扩大，我国连锁也取得了高速发展，产业集中度进一步提高。2001至2008年七年间，国内前八家的总体销售额增长了近5倍，行业主导模式逐渐由平价药房转变为社区（便利）药店。

然而，在资产全面升值的大背景下，我国连锁药店面临着众多发展问题：“第一年亏，第二年平，第三年开始盈利但租房合同到期”；很多药店进不了新社区；“用品牌药做幌子卖些莫名其妙的药”；有高毛利率但没有高毛利额等等。同时，新医改推行的社区医疗和基本药物目录，让很多连锁药店感觉被边缘化。

众多的发展问题，需要借鉴标杆企业的经验。如果将连锁药店尤其是社区（便利）药店，看作是特殊行业的便利店，那么笔者认为，日本7-Eleven的经营经验将给我国的连锁药店较多的启示。

一、蚂蚁绊倒大象 ——日本7-Eleven的创业故事

二战结束后不久，日本经济开始复苏。被称为零售业第三次革命的超级市场成为商品零售的一大潮流，凯马特等大型连锁超市纷纷登陆日本，席卷日本全国，对原本的小型超市和百货商店构成严重威胁。很多专家一致认为大型超级市场将主宰整个流通业。作为超市型百货公司，日本伊藤洋华堂面临前所未有的压力，该公司开始落后于昔日的竞争对手：大荣及西友公司。为扭转颓势，时任人事部经理的铃木敏文受命组建一个业务发展部，以寻找新的发展机会。

先进的模式在成熟的市场中往往更容易找到，要抵抗凯马特等大型连锁超市的进攻，或许它的发源地——美国市场会给比较好的启示。于是，铃木敏文前往美国考察，在考察中，美国南方公司所运营的7—Eleven“连锁加盟店”模式给了他极大的启示。

联想到日本的中小型店，在和大型门店的激烈竞争中，往往面临后继无人、人手不够、资本金不足、会计制度不完善、信用度不高、税务申报麻烦、进货成本偏高等问题的困扰，烦不胜烦。铃木敏文突然有了一个大胆的设想：能否做出一套系统来，将大资本和小型商店有机结合，帮助这些小型商店解决烦恼，让他们安心进行经营，迅速实现小型商店的现代化和活性化，最终来抵御大型超市的进攻之势？

为了进一步验证其想法的可行性，他亲自前往夏威夷的7—Eleven便利商店学习，进一步了解了其强大的市场渗透能力和盈利能力。同时，铃木敏文将连锁便利商店各种营运方式和诀窍烂熟于心。

经过种种艰苦努力，1973年11月，铃木敏文与美国南方公司签订了《地域服务与特许契约》，伊藤洋华堂以付出销售额的0.5%的代价取得了7—Eleven在日本的地域特许营运权。然而，出于对这种营运模式的不完全信任，伊藤洋华堂只对连锁便利店注入一半资金，另一半由铃木敏文自行解决。

这是一场蚂蚁挑战大象的战斗，反对者认为蚂蚁怎么可能绊倒大象呢？然而，铃木敏文坚信，只要有组织的蚂蚁能保持灵活性、勤奋精神和极快的发展速度，就一定能够绊倒大象。

秉持这样的信念，1974年5月，日本7—Eleven的第一家本土便利商店——只有二十四坪的丰洲店在东京都江东区开张；1991年，日本7-Eleven以高达24.4%的利润率位居日本零售业之首，同年日本7-Eleven收购7-Eleven总部美国南方公司；2007年6月底，7-Eleven在全世界门店总数达32711家，店铺数已经超过了麦当劳（31062家），成为全球店铺最多的连锁企业。

蚂蚁成功绊倒了大象，铃木敏文用业绩成功捍卫了自己的信念。

二、日本7-Eleven对我国连锁药店的启示

对于我国连锁药店而言，日本7-Eleven带来的启示主要在以下三个方面：

（一）经营四原则的确定

在7-Eleven的经营过程中，铃木敏文成功总结了经营的四原则，即商品齐全、鲜度管理、清洁维护和亲切服务。7-Eleven的成功正是对四原则的坚持和坚守。该四原则抓住了便利店行业的本质。围绕四原则，7-Eleven的店长和店员不断地进行改进，将其做到完善，最终形成了和竞争对手巨大的差异，从而获得了市场的领先优势。
对于我国连锁药店而言，如果借鉴其经验，确定经营的原则，如药品齐全、专业服务、效期管理和清洁维护，将其作为门店日常经营的“宪法”，店长和员工必然会树立明确的工作努力和改进方向。倘若该四原则能够被店长和员工持续严格贯彻执行，不出三年，该门店必然和周边的门店形成显著差异，从而摆脱同质化竞争。
目前药店所面临的无休无止的价格竞争将迎刃而解。因为对于顾客而言，他们选择药店购药，内心权衡的不是价格，而是性价比（性能和价格的比）。只是因为药店和药店之间在美观、服务等性能方面没有形成较大的差异，所以他们就拿价格当成唯一的衡量指标。

（二）活性的维护和勤奋精神

蚂蚁要绊倒大象，必须拥有足够的灵活性和勤奋精神。日本7-Eleven正是这样做的。它把每一个店都看成一个特殊的个体，围绕所在特定区域提供针对性的服务，为此，它大力发育便民服务，如电讯服务、票务服务、订购服务、缴费服务、送货上门服务、代收报名服务、互联网服务等等。不仅如此，7-Eleven还根据天气的变化来决定商品的采购和陈列。足够的活性和勤奋精神使得7-Eleven扎根于社区，并保证其盈利水平。

连锁药店尤其是社区（便利）药店，必须扎根于社区，要比竞争对手更深化对社区人群的服务，从而拥有对社区人群来说不可替代的存在价值。否则，就难以避免日益消耗的同质化竞争，最后在日益提高的经营成本中盈利微薄甚至亏损。

而要做到这一点，就必须像7-Eleven学习，将每一个店看成一个社区终端，其本质首先要看成是店，是为社区人群提供便利产品和便利服务，“药”只不过是这个店的主要特色。有人会说，这是否有违专业化的原则？事实上我们来看，发达国家成熟市场的先进药店，也并非仅仅提供药品，美国药店提供冲印服务，日本药店提供化妆品。拿7-Eleven“看天吃饭”来说，连锁药店更是“看天吃饭”的行业，天气的变化会导致很多疾病的发生，为此，连锁药店更应该根据天气做动态调整。

（三）竞争导向的有效扩张原则

7-Eleven能否生存的关键之一，就在于能否获得极快的扩张速度。但即便如此，7-Eleven也没有进行盲目的扩张。7-Eleven采取的是密集开店的原则，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。在一个地区，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。“刚进驻大阪时，最初陷入苦战，但当分店数达到300家时，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。”

仔细分析不难发现：密集开店策略比分散开店策略在以下方面有优势，如引爆顾客认知、阻止竞争对手进入、节省物流费用、便于区域督导快速指导、便于区域库存调节等。从本质上来讲，7-Eleven的开店策略是坚持竞争导向的，密集开店造成了一个包围圈，使竞争对手没有立锥之地。

连锁药店经营，首先是竞争导向，其次才是顾客导向。在开店策略上尤其应当如此。连锁药店落子布局，要重点考虑的问题是如何让竞争对手在这一地区无法立足。否则的话，如果店面经营不好，企业便会承受亏损；一旦店面经营较好，竞争对手就会介入，或者要求房东转租，或者开同样的店来分流客户。

总而言之，布局之初就应考虑周全，注重竞争，不能仅因为人流大而试图撒豆成兵。